¿Qué es el NPS? El Net Promoter Score explicado

De dónde viene el NPS

El Net Promoter Score lo presentó en 2003 Fred Reichheld, de la consultora Bain & Company, en un artículo de la Harvard Business Review con un título muy elocuente: The One Number You Need to Grow. La idea: en lugar de largos cuestionarios de satisfacción, hacer una sola pregunta que diga algo sobre la lealtad. Quien le recomienda pone en juego su propia reputación, y solo lo hace si está realmente satisfecho.

Hoy muchas organizaciones usan el NPS como indicador de clientes de referencia. Por cierto, Net Promoter, NPS y Net Promoter Score son marcas registradas de Bain & Company, NICE Systems y Fred Reichheld.

La pregunta del NPS

Bain la llama «la pregunta definitiva»:

¿Qué probabilidad hay de que recomiende [empresa] a un amigo o compañero?

Los clientes responden con un número del 0 (nada probable) al 10 (extremadamente probable). Ese número los sitúa en uno de tres grupos:

Bain describe los grupos más o menos así. Los promotores son clientes leales y entusiastas que le recomiendan y le compran más. Los pasivos están satisfechos por ahora, pero le recomiendan menos y se van con más facilidad a la competencia. Los detractores están insatisfechos, hablan mal de usted y abandonan con más frecuencia.

Cómo se calcula el NPS

Un ejemplo de cálculo

Una tienda online pregunta el NPS a sus clientes una semana después de la entrega. Responden 250 clientes:

El NPS es 44 − 22 = +22. Los pasivos cuentan en el total de 250, pero no en la resta. Con la calculadora de NPS lo comprueba en unos segundos, también a partir de una columna pegada de puntuaciones sueltas.

¿Qué precisión tiene esa cifra?

Un NPS obtenido de 250 respuestas es una estimación de lo que opinan todos sus clientes. Con un nivel de confianza del 95 %, el margen de error en este ejemplo es de unos ±10 puntos: el NPS real probablemente está entre +12 y +32. Una bajada a +18 el mes siguiente no es, por tanto, motivo de pánico. La calculadora siempre le da ese margen.

NPS relacional y NPS transaccional

En la práctica se usan dos tipos de medición del NPS, y conviene distinguirlos:

• NPS relacional. Pregunta periódicamente, por ejemplo cada trimestre o cada año, qué opinan sus clientes de usted en general. Dice algo sobre la relación en su conjunto y es la medida con la que seguir una tendencia.
• NPS transaccional. Lo pregunta poco después de una experiencia concreta: una entrega, una conversación con atención al cliente, un primer mes en su aplicación. Dice más sobre ese momento que sobre la relación.

Los dos son útiles, pero no los mezcle en una sola cifra. Un cliente que acaba de comunicar un problema da otra puntuación que el mismo cliente tres meses después. Para medir una experiencia concreta, el CSAT o el Customer Effort Score suelen ser más adecuados. En NPS, CSAT o CES: ¿cuál elegir? los comparamos.

¿Qué es un buen NPS?

Todo lo que esté por encima de cero significa que tiene más promotores que detractores. Por lo demás, «bueno» es sobre todo relativo. Los valores de NPS varían mucho por sector: una comercializadora de energía y una librería parten de posiciones distintas. El momento y la forma de preguntar también influyen. Un NPS preguntado justo después de una compra satisfactoria puede salir muy distinto de uno que envía una vez al año por correo a toda su base de clientes.

Por eso hay tres comparaciones con sentido:

1. Con usted mismo, a lo largo del tiempo. La misma pregunta, al mismo tipo de clientes, en el mismo momento. Es la más importante.
2. Entre sus propios segmentos. Clientes de la tienda A frente a la B, clientes nuevos frente a fieles. Las grandes diferencias le marcan el camino.
3. Con competidores del mismo sector, pero solo si está seguro de que miden de la misma forma. Las tablas de referencia publicadas difieren mucho entre sí, y rara vez se puede comprobar cómo se elaboraron.

Errores habituales

Llegar solo a los clientes satisfechos. Si pregunta el NPS solo a quienes completaron un pedido, se pierde a todos los que abandonaron a medias. Piense en quién no llega a ver su pregunta.

Empleados que piden un 10. Si a un equipo se le evalúa por el NPS, enseguida oirá «ahora le llegará una encuesta; si nos pone un 10, nos ayuda mucho». Eso deja la cifra sin ningún valor.

Calcular medias. Una nota media de 7,6 no es un NPS y dice otra cosa. La fuerza del NPS está justamente en la distribución: cuántas personas están realmente entusiasmadas y cuántas realmente insatisfechas.

Olvidarse de los pasivos. No cuentan en la resta, pero son los clientes que con más facilidad se van a la competencia. Un grupo grande de pasivos es una oportunidad, y un riesgo.

La cifra sin el porqué. Un NPS de +22 no le dice qué molestó a los 55 detractores. Sin explicación acabará adivinando las causas, y quizá mejore lo que no era.

De la puntuación a la acción

Un NPS solo adquiere valor cuando sabe por qué la gente dio esa puntuación. Lo habitual es una pregunta abierta de seguimiento: ¿cuál es el motivo principal de su puntuación? Después viene el trabajo: leer las respuestas, agruparlas por temas y ver qué temas aparecen de forma distinta entre detractores y promotores.

Algunos hábitos que ayudan:

• Lea a los detractores y a los promotores por separado. Lo que mencionan los detractores le dice qué falla. Lo que mencionan los promotores le dice qué debe proteger.
• Cierre el círculo. En un estudio de clientes con nombre puede contactar personalmente con un detractor, si antes ha avisado de que podría hacerlo. No solo resuelve su problema: a menudo es así como obtiene la historia más concreta.
• Cuente temas, no palabras. «Entrega», «reparto» y «el paquete llegó tarde» hablan de lo mismo. Primero agrupe, luego cuente.

Encontrará preguntas de ejemplo para un estudio completo de satisfacción del cliente en nuestra guía de preguntas para una encuesta de satisfacción del cliente.